教练式辅导：深度剖析教练式与传统管理者的差异

在管理工作里，提升效率与激发下属自主意识往往难以兼顾。这情形好似管理者面临一个分岔路口，每条路都能引向完全不同的未来。这种冲突正是我们需要深入分析的管理难题。

传统管理的弊病

管理者往往习惯直接提供答案。比如，在企业基层团队管理中，员工提问时，管理者通常迅速回应。这种做法表面上看似乎效率高，实则不然。起初，在十多人的小团队中，这种做法可能显得高效，员工能迅速得到答案并开展工作。然而，当团队规模扩大至千人，管理者会发现自身成了问题的汇集点，难以应对。他们变成了答案的储存库，员工将所有问题都抛给了管理者，导致员工丧失了独立思考和解决问题的能力。

这种问题在众多行业的企业里都有可能存在。管理者们忙于处理下属转嫁的难题，却忽略了管理的真谛。管理的核心并非仅仅是借助他人达成目标，而是要提升他人实现目标的能力。

教练式管理的内涵

教练式管理有其特定的起点。以新兴的互联网公司为例，在团队组建的早期，往往缺乏明确的组织方向，而是先聚集了一群志趣相投的成员，再共同商定要做什么。在这种情形下，教练式管理着重于指导员工从管理者的立场出发思考，鼓励他们自行寻找解决方案。这并非管理者图省事，而是为员工提供成长的机会。

创业团队中，成员们正努力寻找业务发展的道路。管理者并非只是简单指示员工如何行动，而是以教练的姿态，从确立目标开始，与员工展开交流。他们鼓励员工思考业务方向，主动寻找解决问题的方法，从而让员工能够独立应对各种业务难题。

BAST模型核心

BAST模型的核心在于B，这就需要教练型管理者内心充满信心。比如，在实际管理过程中，管理者会坚信员工具备积极进取、勤奋进步的潜力。在技术研发领域，管理者相信员工有能力解决复杂的技术挑战，而非一味担忧他们无法胜任。

在与下属交流时，我运用“约哈利窗”这一工具，从四个维度来提高自身和下属的能力。这相当于在团队中，让每位员工明白自己的长处与短处，同时管理者也要对自己和团队成员的情况有清晰的认识。比如在产品更新换代的过程中，管理者通过识别员工的知识盲点和潜在能力，有针对性地实施管理措施。

高效利用时间

管理者在教练式管理中需注重整体规划，高效运用时间。以每周例会为例，并非仅处理现有问题，更着眼于提升员工技能、明确团队目标等长远目标。在一家大企业的市场部，每次会议管理者都着眼于全局，而非纠结于单一市场活动的具体操作，而是从公司长远市场战略出发，思考如何通过会议增强员工的全局意识和战略思维。

管理者应清楚每次与下属交流、指导、鼓励的目标。不应仅因一时的成功或挫折而影响心情。

教练式管理的关键能力

教练型管理需掌握四大核心技能：设身处地的倾听、跳出框框的分析、激发思考的提问以及正面的回应。在日常工作情境中，若下属反映遇到难题，管理者需先同理心倾听，换位思考体会员工的不易。接着，超越员工的思维定式进行深入分析。比如在销售团队里，员工对客户难以应对表示不满，管理者需消除员工的负面情绪，进而分析客户的真实需求。

通过启发式提问，员工得以自主思考，我们鼓励的反馈并非直接提供答案，而是注入他们的信心。这种反馈可以借鉴个人经历或企业愿景故事等，帮助员工发现内在动力，自行探寻答案。

实践与成长

管理者若想在教练式管理领域进步，必须坚持基础原则。这就好比每日工作结束后，对与下属的交流进行反思，审视自己是否坚持教练理念，是否恰当运用了教练技巧。又如项目完成后，对整个项目实施中的教练式管理进行总结。不论是华为在埃及的推广经历，还是其他行业企业的管理实践中，持续实践并多次复盘，是落实教练式管理理念的关键。

在管理过程中，你是否也遭遇过类似的难题？你认为自身能否胜任教练型管理？期待大家的点赞、转发，并在评论区积极参与讨论。