HR私董会精品活动：探讨阿里巴巴管理之道，阿里三板斧深度解析
在商业领域，马云对阿里的未来蓝图虽显得雄心勃勃，但员工们对此并不认同。在公司的成长历程中，管理层的设计与一线员工的接受度之间形成了鲜明对比，这一现象颇具研究价值。究其原因，背后隐藏着众多错综复杂的因素。
马云的愿景雏形
阿里的梦想蓝图清晰可见，“80+10+1”目标显得雄心勃勃。2001年，阿里巴巴设定了活到80岁、跻身全球十大网站的目标，并希望所有商家都将阿里作为目标。这一梦想在很大程度上反映了马云早期对阿里的期望。它是在一个特定的发展阶段提出的。那时，阿里巴巴刚起步，马云想在互联网这片广阔的海洋中，为阿里描绘这样一幅壮丽的画卷。早期阿里员工大多专注于眼前的工作，对于如此遥远且宏伟的愿景，感触并不深。
众多阿里普通员工，正承受着切实的业务挑战。销售部门需达成每月的销售目标，客服部门需应对众多客户难题。对他们来说，这些目标显得过于遥远，相较之下，拿到奖金更为实际。因此，起初，这种想法仅限于马云的头脑中，并未被一线员工广泛认同。
员工抵触价值观
马云提出阿里的价值观虽易，但作为考核标准却让员工心生反感。2001年，九项看似平常的价值观问世，却遭遇了员工的反对。比如，美籍高管艾斯利曼在宣讲会上就表达了不满。那时，全球互联网行业正经历严寒，市场形势严峻，员工们为生计担忧。他们更关心的是个人业绩能否抵御市场的严寒。
在中国企业中，员工普遍觉得价值观这类东西比较空洞，尤其是那些似乎直接从MBA教材中摘录的价值观。当时，许多阿里员工都认为，在市场状况不佳时，业务表现才是最重要的，而谈论价值观显得过于做作。
价值观转变
俞朝翎后来发现，那些秉持价值观去工作的销售人员，在效率与业绩上表现突出。于是，人们开始慢慢认识到价值观的重要性。他们发现，遵循阿里价值观的销售员，工作更有目标，与客户的交流也更主动。比如，在商谈业务时，诚信和敬业等价值观使得客户更加信任他们。
这种认可带来了一系列观念，比如“今日之卓越，将是明日之基本”。这说明阿里的价值观念在持续发展，紧密贴合业务进步。它不再是空洞的口号，而是逐渐变成了推动业务的关键因素。
体系的漏洞与思考
阿里的价值观体系虽然领先，却并非完美。若企业领导者想要调整价值观，该如何应对？一旦强势业务部门形成独立势力，管理上又该如何着手？这在管理层面，是众多企业都会遇到的问题。在阿里的发展历程中，随着业务范围的持续扩大，比如涉足新的电商或金融科技领域，各业务部门的发展节奏和模式也会各异。有些部门可能会因业绩突出而膨胀，这时，如何让价值观体系适应并加以约束，便成为一大挑战。
管理者需考虑如何运用制度和组织结构来协调各业务部门间的利益，确保企业价值观得以持续体现，并稳固企业的发展路径。
外界对阿里价值观的再认识
离开阿里的创业者们对阿里的价值观念表示了认可，这引起了外界的关注。吴志祥等创业者明确指出，他们带走了阿里的价值观和创业热情。还有一些人，他们从阿里跳槽到其他公司后，也向新东家传播阿里的价值观念。
2010年前后，有一家公司将阿里公司二十多位员工挖走。这些员工始终坚守着自己的价值观念。这一事件让外界认识到阿里价值观在员工心中的根深蒂固，同时也促使外界对阿里价值观体系的重要性及其价值进行了重新思考。
马云的贡献与传承
马云并不追求打造一个完美的典范，然而，他通过一系列的商业策略和组织架构的安排，使阿里巴巴朝着成为一家优秀企业的目标迈进。在他的领导下，阿里凭借其卓越的商业运作和组织力量，逐步建立了一套包括“愿景、使命、价值观”在内的完整体系。举例来说，在挑选人才时，阿里不仅看重业务技能，还重视员工对价值观的认同。
他移交了接力棒给新任领导者，展现了企业文化的延续。在阿里的20周年庆典上，这种观念的传承尤为突出。这代表了马云对阿里做出的特殊贡献。
对于阿里这种价值观从抗拒变为接受，最终演变为继承的过程，你是否表示赞同？不妨留言、点赞或转发，表达你的看法。
