NBA在中国市场已经持续开展了很多年，现在开始显现出成效，不过常规赛季的比赛依然没有安排好时间，这种情况里面，既包含有利的条件，也面临着不少困难。

战略定位全球化

大卫·斯特恩就任后，着力将NBA建设成世界级球星汇聚的平台，以此提升比赛的观赏性。二十年前，他初次到访中国与中央电视台商谈赛事转播事宜，当时国内观众对NBA几乎一无所知。他这一步行动如同远距离传球，成功将NBA呈现给中国观众。从此，NBA的国际化发展之路正式起步，旨在向全球拓展其影响力。

美国收入模式

那个时期，NBA在美国的收入主要依靠电视转播费、现场观赛收入以及授权商品销售。虽然在中国免费播放节目看似是在亏本吸引关注度，但实际上却帮助其在中国建立了稳固的球迷群体。球迷群体是NBA明星打造的基石，只有得到球迷的拥护，NBA的商业价值才能持续增长。

重视中国市场

NBA非常关注中国市场，这与赞助商的权益联系在一起。阿迪达斯、可口可乐等一流赞助商都看重中国市场，同时，NBA也认识到中国企业的消费能力。三年前，联想以高额费用签约成为全球合作伙伴，将戴尔排除在外，这表明了中国企业对NBA的喜爱。

收益模式差异

NBA在中国的盈利方式跟美国不一样，现场售票几乎没什么收入。但是，像联想、蒙牛这样的很多企业都和联盟合作，每年拿出大笔资金做赞助。这些公司看重的是NBA在中国的影响力，想通过它让更多人关注，从而提高自己的品牌形象。

地面活动策略

NBA相关内容很珍贵，不过要等一段时间才能实施。在赛事正式开始前，它借助频繁的线下活动来酬谢合作方，比如流动展示车、青少年篮球项目等。2009年期间，众多明星陆续访问中国，创造了诸多吸引眼球的时刻，这些活动好比“精锐小组”，持续吸引着赞助商的注意力。

新市场的开拓

NBA持续在中国多个地点就场地事宜进行沟通，场地运作是其在中国获利的一个途径。另外，NBA还和国美联手打造了NBA主题手机，这款手机内置了相关比赛信息。凭借国美强大的销售网络，NBA得以接触到更多层面的用户。

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